O relacionamento de um fundador com os seus investidores deverá ser mais do que apenas financiamento. Os investidores trazem conhecimentos de suas carreiras anteriores como COOs, CFOs ou outras funções operacionais. Além disso, vários assentos no conselho fornecem informações sobre como as melhores empresas crescem. Aproveitar esse conhecimento permite identificar ineficiências operacionais que, de outra forma, poderiam ser ignoradas, permitindo um crescimento mais rápido para a empresa.
No entanto, conduzir conversas com investidores nas suas áreas de especialização operacional nem sempre é simples. Nem sempre é claro onde devem começar e terminar as responsabilidades de um membro do conselho. A sobreposição de áreas de especialização pode turvar a tomada de decisões internas e confundir a estratégia. Os egos também atrapalham, impedindo que ambos os lados ouçam o feedback honesto um do outro. Mantenho em mente os seguintes princípios para evitar essas armadilhas e aproveitar ao máximo o conhecimento e a experiência operacional dos investidores.
Quando se trata de feedback difícil, deixe seu ego de lado
Muitas vezes, tenho visto fundadores deixarem que seus egos os impeçam de receber críticas dos investidores. Em vez de pensar em como o feedback reflete sobre você e seu desempenho, concentre-se no objetivo mais amplo do sucesso da empresa. Você deseja que seus investidores identifiquem falhas em suas suposições, porque é assim que você corrigirá ineficiências e abordará proativamente as preocupações sobre a escalabilidade que inevitavelmente surgirão à medida que seu negócio amadurecer.
Por exemplo, nos primeiros dias da Egnyte, meu diretor de crescimento e eu éramos os líderes de vendas de fato, e ambos pensávamos que éramos muito bons nisso. Avaliamos o sucesso das vendas com base na obtenção de receita trimestral e atingimos nossas metas trimestre após trimestre. Então, um de nossos investidores nos pediu para mergulharmos mais fundo. O que aconteceria se decompôssemos a porcentagem de nossos representantes de vendas que atingem 50%, 80% ou até 100% de sua cota?
Muitas vezes, tenho visto fundadores deixarem que seus egos os impeçam de receber críticas dos investidores.
Embora seja difícil ouvir alguém separar os números de vendas dos quais tanto me orgulho, eu sabia que ele havia ajudado dezenas de startups de SaaS a crescer. Ele conhecia as armadilhas a serem observadas e que nunca imaginaríamos chegando. Então, engoli meu orgulho e retirei os dados que ele solicitou.
Alguns representantes carregavam a maior parte da carga de vendas de nossa equipe, ganhando 2x ou até 3x sua cota. Enquanto isso, a maioria dos outros representantes precisava de metas trimestrais. Nossos números pareciam bons no papel, mas, a menos que conseguíssemos democratizar o sucesso de vendas, nossos esforços não seriam ampliados. Ao mudar a estrutura da equipe de vendas e educar os que tinham baixo desempenho sobre como melhorar as taxas de fechamento, conseguimos preencher a lacuna. E agora incluímos um slide com esse detalhamento de cotas representante por representante em todas as apresentações do conselho, com o nome do investidor que perguntou sobre isso.
